“Metamorfismo são as transformações mineralógicas, texturais e estruturais que sofre uma rocha pré-existente quando recebe ação de variáveis, como temperatura, pressão, etc., sem que haja mudança significativa em seu estado sólido”. O metamorfismo digital na saúde segue a mesma perspectiva: variáveis de toda ordem estão transformando o usuário dos serviços médicos sem mudar a sua estrutura de consumidor. Quanto mais digital ele se torna, mais a cadeia de serviços precisa também se digitalizar. Essa correspondência é a medula da transformação digital do setor.
Talvez a pergunta mais crítica e menos entendida na Saúde é: “por que preciso implantar uma estratégia de transformação digital (TD)?” Existem dezenas de respostas flanando pelos corredores dos hospitais, ou pelas reuniões das operadoras de saúde, ou mesmo pelas universidades. Escolha qualquer uma delas, da mais acadêmica até a mais presunçosa, desde que não se esqueça do principal: a transição digital na saúde é imperativa porque o consumidor está se digitalizando há pelo menos uma década. Não importa se denominamos o consumidor de paciente, ou de beneficiário, ou de usuário, o que importa é perceber que ele “não vai jogar com a cadeia de saúde um jogo que não seja digital”. Seu banco, seus sistemas de comunicação, suas compras, vendas, impostos e serviços de utilities, como a Educação, já estão inseridos em plataformas digitais e não será diferente com os serviços de assistência médica. O metamorfismo digital só existe porque o consumidor já o adotou. Ficar fora da TD é negacionismo e todas as instâncias do setor que quiserem permanecer operacionais, incluindo o Estado, terão de aceitar que a engenharia de dados e o firmamento digital são a sua prioridade.
“Como pacientes, não esperaremos mais em um consultório médico ou em uma fila de medicamentos prescritos em uma farmácia tradicional. Encontrar serviços e soluções em seu próprio tempo e lugar é a nova norma para o setor, levando a um modelo de multiatendimento-multilocalizado. A tecnologia impulsiona os prestadores a introduzir inovações que rompem o modelo de saúde existente. Os fornecedores precisam aprender e aceitar essa nova normalidade”, descreve o relatório “The Future of Digital Health”, do Boston Consulting Group publicado em 2022. Seus autores explicitam que os líderes do setor carecem de visão para navegar em um mundo de mudanças políticas, sociais e comportamentais, onde os consumidores de Saúde impõem os objetivos, a velocidade da transformação e as bases estruturais resultantes.
Ocorre que a maioria das empresas da Cadeia de Saúde está atolada na tecnologia, seja no Brasil ou em boa parte dos países. Já estava complicado antes da pandemia, depois dela os processos de digitação, digitalização e transformação digital se arrastam ao sabor de erros juvenis e da falta de maturidade gerencial dos líderes do setor. Essa rebuscada ciranda de equívocos costuma desabar nas costas (largas) dos CIOs, que são compelidos a aceitar orientações enviesadas sobre o que deve ser automatizado, porque deve ser e como deve ser. O resultado é um enorme desperdício de recursos, tempo e inteligência. CIOs são executores. Embora sejam fundamentais no apoio a orquestração das políticas digitais da empresa, não deveriam assumir sozinhos a responsabilidade de criar estratégias, processos e práticas que a continuidade da organização exige. Principalmente depois da pandemia, uma colossal responsabilidade vem recaindo sobre o CIO, passando a ser cobrado como o “maestro” da transformação digital (TD), como se esta, por si só, pudesse ser implementada à margem da integração de todas as áreas da instituição. TD exige decisão e accountability do board da empresa (CEO, CMO, CFO, Diretoria Clínica, Diretoria de Inovação e demais stakeholders, sem falar nos próprios stockholders) e não só do CIO.
A palavra “digital” pode embutir uma notável confusão. Alguns podem achar que TD significa “eliminar o papel da empresa” (digitação); outros que é tão somente “automatizar processos e práticas já existentes” (digitalização); sem falar naqueles que acham que TD é cravar “monolitos de inteligência artificial” pelos corredores da organização. O resultado dessa falta de coesão sobre o real sentido da transformação digital vem levando as instituições do setor de Saúde a digitalizar o erro, a lentidão e a inutilidade.
A pouca proficiência das lideranças setoriais gera uma colossal cesta de erros estratégicos e táticos nas plantas operacionais (basta ver o cortejo de Ministros da Saúde despreparados dos últimos anos). Grande parte desses equívocos não tem nada a ver com o CIO, mas com as lideranças que elencam prioridades e investimentos, muitas vezes na contramão da TD. Não se trata, portanto, de uma arquitetura simples, pelo contrário. Estudo do Boston Consulting Group, publicado em dezembro de 2021 (“Performance and Innovation Are the Rewards of Digital Transformation”), descobriu que somente 35% dos projetos de transformação digital logram êxito ou chegam a seus objetivos, mesmo quando a liderança está alinhada, imagine quando não está.
Alguns dos principais vícios na implementação de um ecossistema digital no setor sanitário (digitação, digitalização e transformação digital, pela ordem) tem origem burlesca e refletem o descompasso entre a alta-administração das organizações e as equipes de TICs. Um vício corriqueiro envolve um padrão comum no setor: (1) “o hospital não conhece o hospital”. Não tem dados corretos nos lugares certos. Não entende para que eles existem e porque estão espalhados por bases diferentes. Em linguagem comum, significa que: você não tem uma organização única, mas múltiplas organizações funcionando como se fossem uma só. Sua gestão trabalha com 50% de verdade e 50% de aspirações (fake), sendo que ninguém dentro da empresa sabe bem quais são os 50% que geram os resultados reais. Sempre existem as exceções, e não são poucas, mas não são a maioria. Exemplo: na internação dos pacientes, hospitais requisitam um roteiro de perguntas absolutamente pertinente. Ocorre que até a “virada do primeiro dia de internação”, o questionário será requerido inúmeras outras vezes: pela equipe de enfermagem, pelos serviços de catering, pelo SADT, pela farmácia, e, não poucas vezes, pelos próprios plantonistas. Pequenas variantes do questionário podem ocorrer, mas em geral o cadastro é repetido meia dúzia de vezes. Ou ninguém acredita no paciente, ou não existe credibilidade nos dados acumulados, ou eles não estão integrados, ou simplesmente ninguém confia em ninguém. Detalhe: se o paciente recebe alta, mas por qualquer contingência é obrigado a voltar um mês depois, o mesmo roteiro será repetido a exaustão. Dados espalhados e acumulados em silos setoriais geram três vezes mais esforço de gerenciamento, o que impõe uma cultura de desconfiança informacional que corrói a tomada de decisão. Grande parte dos “eventos adversos” do setor tem sua genealogia nesse desconhecimento analítico.
Outra impedância digital é (2) o distanciamento do setor das experiências e imperativos do paciente. O paciente não está no centro da digitalização, que é idealizada ambicionando a redução do esforço operacional e do custeio. Assim, a digitalização da gestão clínica passa a existir não para atuar na jornada do paciente, mas para favorecer a “jornada do profissional de saúde”. Costuma-se dizer que nas Operadoras de Saúde quanto mais distante o funcionário está do beneficiário mais poder e legitimidade ele acumula. Certamente que não se trata de uma verdade absoluta, mas em boa parte delas quanto mais o executivo ascende, mais ele se distancia do paciente. Não poucas vezes o CEO, ou VPs, ou células de alto comando (diretoria), pode passar semanas (quiçá meses) sem ter nenhum contato com qualquer beneficiário. Conclusão: as decisões ficam a milhas de distância da experiência do beneficiário, fazendo com que os processos, práticas e prioridades que o ‘tecido digital’ contempla sejam simplesmente inúteis aos olhos do beneficiário. Isso, por si só, é capaz de explicar por que os usuários de Seguros de Saúde não têm acesso a seus Registros Digitais. Quem mais poderia apoiar a Operadora na mitigação do acesso ao sistema do que o próprio paciente?
Outra incandescente batalha na digitalização das empresas de saúde é (3) o baixo investimento em capital humano. Na alçada tecnológica, é baixíssimo o treinamento para desenvolvimento e aprimoramento de coders. Sim, codificadores e analistas de programas são tão valiosos hoje como alguns níveis de profissionais de saúde. Criou-se uma ‘mágica-empreendedora’ no setor: “terceirizar a programação de sistemas é a saída mais rápida e de menor custo”. Um engano de proporções gigantescas. Contar com equipes próprias de programação, treinadas e atualizadas, é um dos maiores ativos das empresas de Saúde. Tudo é código no século XXI, e uma organização que não detém as habilidades para transformar ideias e modelos em código torna-se lenta, de difícil gerenciamento e uma usina de retrabalho digital.
Mas talvez a principal falência do setor na pavimentação digital é (4) não planejar o longo prazo, centrando suas transformações no curto. A grande maioria das lideranças do setor tratam a TD como um projeto único, com começo, meio e fim. A boa notícia é que sempre podemos iniciar um projeto de metamorfose digital. A má notícia é que ele não tem fim. Os players do setor têm o costume de ficarem presos mentalmente ao passado, apegados a seus sistemas legados. Ou seja, “se funciona bem, não deve ser alterado”. Outro equívoco. Ouça: um sistema de informação (software) tem data de validade. Remendá-lo, redimensioná-lo e realocá-lo para outras automações que não as originais é uma das maiores causas dos chamados “eventos digitais adversos”, sem falar na sua vulnerabilidade a ciberataques (o Brasil é o segundo maior alvo mundial de violações cibernéticas). O futuro vem do futuro, não do passado ou do presente.
Assim, é preciso que a empresa e seus principais gestores tenham mais perguntas do que respostas. Duvidar do futuro é uma benção, não uma falência. Uma das ferramentas que vem mostrando real valor para que o setor de Saúde identifique as demandas do consumidor e obtenha sinalizações claras sobre quais devem ser as direções em TD é o Crowdsourcing. Ele envolve a obtenção de informações e opiniões de um grande grupo de pessoas que envia seus dados para fontes confiáveis. Alguns desses indivíduos trabalham como freelancers remunerados, outros realizam as tarefas voluntariamente e outros simplesmente são convencidos de que o benefício de suas informações agrega valor coletivo. Um exemplo é o aplicativo de trânsito Waze, que incentiva os motoristas a relatar acidentes e incidentes nas ruas, fornecendo informações atualizadas em tempo real aos usuários do aplicativo. Na Saúde, dados de crowdsourcing começam a redefinir as estratégias de cuidado. Afinal, uma Operadora, ou um Hospital, ou mesmo as Secretárias de Saúde podem a todo momento precisar identificar “os resultados de suas iniciativas de TD” para modular os quadrantes e reagir a recepção do usuário. Para isso é preciso um novo pacto com o paciente, uma nova dimensão de diálogo, um novo “recomeço da relação”. A enorme quantidade de dados gerados a partir das experiências pessoais pode ser um radar relevante para evitar a digitalização de erros, lentidões ou inutilidades. A startup StuffThatWorks, por exemplo, já tem 2,3 milhões de membros e analisou mais de 63,9 milhões data-points em 562 condições, mostrando quais práticas são mais ou menos eficazes.
Transformação Digital, ou mesmo a mais simples automação realizada por meio de ações de digitalização funcional, requer ciência de dados, mas requer também o comprometimento com abordagens centradas no comportamento do usuário. Entregar, por exemplo, a comunicação paciente-sistema somente a uma “URA robotizada”, totalmente desvinculada da realidade contingencial de quem acessa, é uma “insanidade organizacional” e um terrível equívoco digital, não importando quanto investimento ou quantas ferramentas de hardware e software foram alocadas para essa conexão. Confundir o usuário de sistemas de saúde com usuários de serviços bancários é uma errata dinâmica (se repete infinitamente dentro do setor), que, acima de tudo, conspira contra a experiência do paciente. Quando usa seu celular para se conectar com o provedor sanitário, o usuário se transveste, se transforma e modifica sua querença. Ele não quer o saldo, quer aliviar a dor. Empresas da cadeia de saúde que não percebem isso continuam a digitalizar o inútil, se apartando do usuário, se distanciando da TD e se agrupando no rol dos “insolventes funcionais”. Uma empresa de saúde bem-sucedida na próxima década será aquela capaz de fazer a transição de um mundo definido pela ‘repetição’ para um mundo definido pela ‘transformação contínua’. Metamorfose digital é menos um projeto de tecnologia e mais a consagração de se atingir um ‘estado perpetuo de agilidade’. Como explicou George Westerman, pesquisador e professor do MIT: “Quando a transformação digital é feita corretamente, é como uma lagarta se transformando em borboleta, mas quando é feita de maneira errada, tudo o que você tem é uma lagarta muito rápida e inútil”.
O debate sobre o tema continuará presencialmente no HIMSS@Hospitalar Forum 2022, na sessão com o mesmo título que se realizará em 19/05 das 10h05 às 11h00 no São Paulo Expo (local da Feira Hospitalar 2022). Confira aqui os links da (1) programação e (2) da inscrição para o evento.
Guilherme S. Hummel
Scientific Coordinator Hospitalar Hub
Head Mentor – EMI (eHealth Mentor Institute)
